Luglio 2024, una mattina di lunedì in ufficio a Calcinaia. Apro il foglio di calcolo del controllo di gestione, riga per riga di emessa e di costo del lavoro, e tiro la prima proiezione di chiusura per fine anno. Il numero in basso a destra dice +229% rispetto al 2023. È un bel numero, è quello che racconterò a fine anno quando il consulente ci farà la chiusura definitiva. Fatturato +229% in un anno è un titolo di stampa, non una scelta. I numeri su cui prendo davvero le decisioni operative del mese sono altri tre, e si vedono solo se entri dentro al conto economico di una software house bootstrap. Negli altri post di Workshop racconto come cerco di tenere insieme la parte tecnica e quella imprenditoriale di Romiltec.
Perché il fatturato +229% non è la metrica che mi guida sul mese
Il fatturato +229% del 2024 è la somma di realtà che hanno costi, durate e margini molto diversi. Per Romiltec, nel 2024, vivono tre tipologie sotto lo stesso conto:
- Servizi custom legacy: progetti chiusi prima del pivot, ancora attivi per warranty o evoluzione minima. Marginalità storica medio-bassa, fatturato non scalabile.
- Servizi associati al prodotto: onboarding di nuovi tenant su AI Multisite, integrazioni custom sopra la piattaforma, formazione redazionale. Marginalità migliore, ma è ancora lavoro a tempo.
- Ricorrente di piattaforma: subscription mensili o annuali su AI Multisite e su un secondo prodotto interno in sviluppo. Marginalità che cresce nel tempo (il costo marginale del nuovo tenant è quasi zero), e numero che a 24 mesi diventa la base economica reale dell’azienda.
Sommare le tre voci dà il fatturato +229%, ma non dice niente sulla salute del business. Un trimestre con +50% di fatturato fatto solo di custom legacy è un trimestre meno sano di un trimestre con +20% fatto di ricorrente puro. Per questo i tre numeri operativi che guardo sono gli stessi di una qualsiasi software house in transizione da servizi a prodotto, declinati sulla nostra realtà.
Primo numero dietro il fatturato +229%: ricorrente sul totale
È il numero che mi dice se il pivot da servizi a prodotto sta davvero succedendo o lo sto solo raccontando.
Lo calcolo mensilmente, fine mese: (MRR mensile annualizzato + abbonamenti annuali pro-rata) / fatturato totale del mese. Mi interessa la curva, non il valore puntuale. A inizio 2024 questa percentuale era a una cifra bassa, dominata ancora dai servizi. A metà 2024 è in crescita, di pochi punti per mese, alimentata dai nuovi tenant editoriali che entrano dopo l’estrazione del prodotto da partnership esistenti.
Da qui guida due decisioni operative:
- Se la percentuale non cresce per due mesi consecutivi, fermo l’accettazione di nuovo lavoro custom non legato alla piattaforma. Non è una regola comunicata al mercato, è una regola interna: se la curva piatta significa che stiamo riempiendo le agende del team con servizi a tempo, sto sacrificando il prodotto al fatturato di breve.
- Se la percentuale cresce in modo lineare, posso accettare un servizio custom in più senza intaccare la traiettoria del prodotto. Il custom diventa benzina pulita per la piattaforma quando il mix è già in salita.
Da senior dev, il principio è lo stesso del refactor: non si fa tutto il refactor in una volta, ma si fa abbastanza refactor in ogni sprint da garantire che la curva del debito tecnico scenda settimana dopo settimana. Stesso modo, applicato al P&L.
Il secondo numero: rapporto fra costo di acquisizione e valore di vita di un cliente prodotto
Il classico CAC vs LTV, ma calcolato su una software house bootstrap, non su una startup VC-funded. Le due cose si calcolano diversamente.
Il CAC reale di un cliente AI Multisite sta principalmente nel tempo del team applicato al funnel, non nella spesa pubblicitaria (per noi quasi inesistente, marketing organico via blog tecnico e referral): ore di pre-vendita tecnica, ore di onboarding, ore di setup iniziale. Lo trasformo in euro moltiplicando per il costo orario interno. Numero asciutto, prudente: include il tempo del founder, non solo del team.
Il LTV lo calcolo su una proiezione conservativa: fee mensile stimata per cliente per orizzonte realistico di permanenza (per il segmento editoriale italiano sto su orizzonti medio-lunghi, perché il churn osservato finora è basso, ma 12-18 mesi di dati non bastano per essere certi). Niente moltiplicatori entusiastici da pitch deck.
Il rapporto LTV/CAC mi dice una cosa pratica: quanto posso permettermi di lavorare gratis su un nuovo prospect prima che il conto torni. Se il rapporto è solido, posso dire sì a un’integrazione custom in onboarding, sapendo che il ricorrente la ripagherà. Se è teso, devo essere più asciutto in trattativa o alzare il prezzo del servizio di onboarding.
Da qui guida la decisione su quando dire no a un cliente. Su Romiltec abbiamo principio di portfolio: prendiamo solo progetti in cui crediamo. Tradotto sul gestionale, vuol dire che un cliente con prospettiva LTV bassa (settore non strategico, churn rischioso, fit di prodotto debole) non vale il CAC, anche se firma. Il founder che dice no a un contratto pagato dà fastidio al P&L del trimestre, ma protegge quello dei tre anni successivi.
Il terzo numero: percentuale di fatturato reinvestita in R&D
Romiltec è bootstrap. Niente investitori, niente seed round. La R&D si finanzia esclusivamente dal fatturato del trimestre prima. Questa percentuale è la metrica più dura da mantenere e la più importante da monitorare.
Il range che ci siamo dati, e che riportiamo anche nello statuto da Startup Innovativa registrata a luglio 2025, è 26-50% del fatturato reinvestito in R&D. Lo calcolo lordo, includendo:
- Costo del lavoro del team allocato a sviluppo prodotto (non a servizi cliente)
- Infrastruttura cloud dedicata al prodotto (server, search engine, monitoring, backup)
- Licenze tool dev (CI/CD self-hosted ma non gratis, IDE, observability)
- Tempo del founder allocato a roadmap di prodotto, ricerca tecnica, scrittura di codice di base
In un mese qualsiasi del 2024, lo spaccato cambia. A inizio anno, in piena estrazione della piattaforma dal partner storico, sfioravo il limite alto del range. A metà anno, con i nuovi tenant in onboarding e più ore del team allocate a servizi associati al prodotto, scendo verso la parte bassa.
Da qui guida la decisione di assumere o meno. Il principio è scolpito: assumiamo solo quando l’aumento del costo del lavoro non sfora il limite alto del range R&D nel trimestre successivo, considerando il pipeline visibile (non quello sperato). Concretamente, nel 2024 abbiamo aggiunto al team in modo prudente, dopo aver verificato che il fatturato ricorrente già contrattualizzato copriva il nuovo costo per almeno sei mesi, anche con scenario pessimista.
L’errore tipico del founder bootstrap che ho visto su altri colleghi è assumere appena il fatturato sale, prima di sapere se sale in modo strutturale o congiunturale. Tradotto in tre numeri: tu vedi il numero #1 (fatturato totale) salire, e assumi. Ma se il numero #2 (LTV/CAC) non è ancora maturo o se il numero #3 (R&D %) si comprime sotto la soglia, l’assunzione è prematura. Il +229% annuale, da solo, non basta come permesso di crescita del costo fisso: serve la struttura sotto al numero, non il numero in sé.
Come questi tre numeri si tengono insieme
Ogni primo lunedì del mese ho un’ora bloccata in calendario per guardare i tre numeri insieme, non singolarmente. Il foglio di controllo è un Google Sheet di nove colonne (3 numeri × 3 vista: mese corrente, media trimestre, trend 6 mesi). Niente dashboard sofisticate, niente BI: la profondità del numero la dà la lettura del team, non la visualizzazione.
Le decisioni che escono da quell’ora sono di tre tipi:
- Vincoli sul commerciale del mese: se accettiamo nuovi servizi custom o no, e di quale tipo
- Vincoli sul team del mese: se accettiamo lavoro nuovo che richiede ore extra al senior dev o se preserviamo le sue ore per il prodotto
- Vincoli sul R&D del mese: cosa includiamo nello sprint di prodotto, cosa rimandiamo perché non rientra nel budget di ore disponibili
Niente di romantico. È un’ora di gestionale. Ma è l’ora che decide il mese.
Fatturato +229% in retrospettiva
Quando il consulente chiuderà l’anno, il numero finale sarà quello: +229% sul 2023. Lo dirò ai pochi tavoli in cui ha senso dirlo (premi, bandi, pitch a fornitori che vogliono capire se sei serio). In nessuna decisione operativa del 2024 ho usato quel numero. Ho usato i tre sopra: percentuale di ricorrente, salute del rapporto LTV/CAC, percentuale di reinvestimento in R&D.
Da founder pratico, è la stessa lezione che Patrick McKenzie ha scritto a chiunque costruisca software house: il fatturato è un risultato, non un input. Non ti aiuta a prendere decisioni, ti dice se quelle che hai preso sei mesi fa erano giuste. I tre numeri che ho descritto sono input. Sul margine fra l’input ben letto e il risultato ben raccontato si gioca la differenza fra una società che cresce e una società che pensa di star crescendo.
Il +229% del 2024 è la conseguenza dei tre numeri letti bene nel 2023. Il 2025 e il 2026 saranno la conseguenza di come li sto leggendo adesso, in un foglio di calcolo che non ha niente di scenografico. Per chi costruisce con le proprie mani, è esattamente come deve essere.