In Romiltec il lavoro con i clienti sostiene anche lo sviluppo dei prodotti e la sperimentazione tecnica. Per capire questo investimento servono periodo, attività e costi: una percentuale del fatturato, da sola, non dice quale lavoro sia stato svolto né quale risultato abbia prodotto.
Distinguo il budget per evolvere l’azienda dalla classificazione di una spesa come ricerca e sviluppo. Manutenzione, formazione e miglioramenti di prodotto possono essere necessari e preziosi senza coincidere tutti con la stessa categoria.
Separare le attività prima di sommare i costi
Nel piano terrei riconoscibili almeno quattro ambiti: lavoro concordato con i clienti, sviluppo dei prodotti proprietari, manutenzione interna ed esperimenti su problemi aperti. Una persona può contribuire a più ambiti nella stessa settimana.
Per AI Multisite, aggiungere un campo richiesto dalla redazione e valutare una nuova metodologia stilometrica sono attività diverse. La prima può avere un risultato ben definito; la seconda può richiedere prove prima di capire se l’approccio funziona.
La distinzione serve anche alle priorità. Un problema di continuità del servizio può meritare precedenza rispetto a una funzione nuova senza dover essere presentato come ricerca per giustificarne il costo.
La ricerca richiede una domanda e un’incertezza
Il riferimento OCSE alla definizione di ricerca e sviluppo richiama novità, creatività, incertezza, sistematicità e trasferibilità o riproducibilità. Non basta che il lavoro sia tecnico o nuovo per il team.
Per un esperimento scriverei quale problema vogliamo risolvere, cosa sappiamo già e quale prova può cambiare la decisione. Conserverei anche un risultato negativo: sapere che un approccio non supera il confronto evita di ripetere lo stesso tentativo senza motivo.
La classificazione contabile o l’accesso a una misura fiscale richiedono poi le rispettive regole. Una label “R&D” in un issue tracker aiuta a organizzare il lavoro, ma non dimostra da sola l’ammissibilità di una spesa.
Un benchmark è utile quando lascia una decisione
Nel laboratorio ho documentato un benchmark di inferenza locale su CPU. Il report registra modello, quantizzazione, hardware e condizioni del test. Questi elementi rendono discutibile il risultato e permettono di ripetere il confronto.
Il valore del lavoro non dipende soltanto dal numero di token al secondo. Dipende anche da quale scelta permette di fare: capacità utile per un carico, limite della configurazione o necessità di un’altra prova.
La stessa disciplina può essere applicata a ricerca semantica, integrazioni e pipeline editoriali. Un esperimento concluso dovrebbe lasciare dati e una decisione, oppure indicare con precisione cosa resta incerto.
Le percentuali hanno bisogno di un denominatore
Se dichiaro quanto investiamo rispetto ai ricavi, devo indicare quali costi includo e quale periodo confronto. Un acquisto hardware, il costo del personale e il pagamento di una fattura possono avere tempi e trattamenti diversi.
Un esempio ipotetico: 20.000 euro di costi su 100.000 euro di ricavi danno il 20%. Se gli stessi costi vengono confrontati con 50.000 euro di ricavi, diventano il 40% senza che l’attività sia raddoppiata. La variazione può dipendere dal denominatore.
Per questo affiancherei al rapporto percentuale valori e composizione, quando pubblicabili. Una forchetta ampia senza periodi o criteri può sembrare trasparente e restare impossibile da verificare.
Stimare il lavoro e rendicontarlo sono operazioni diverse
Gli story point possono aiutare un team a discutere complessità e pianificazione. Non li convertirei automaticamente in ore o denaro, né confronterei point di team differenti come fossero una misura uniforme.
Per il rendiconto servono attività, persone, costi attribuiti e criteri coerenti. La precisione richiesta dipende dall’uso del dato: una decisione interna di capacità e un documento per un’agevolazione non hanno necessariamente lo stesso livello di dettaglio.
Il sistema dovrebbe essere abbastanza leggero da essere mantenuto e abbastanza chiaro da spiegare una cifra mesi dopo. Ricostruire tutto a fine anno dai commit rischia di perdere analisi, prove e lavoro condiviso.
Decidere quanto possiamo sostenere
L’autofinanziamento richiede di considerare incassi attesi, impegni con i clienti e margine per gli imprevisti. Il budget di prodotto va scelto: non è semplicemente tutto ciò che resta dopo aver pagato alcune fatture.
Per ogni iniziativa fisserei un limite iniziale e una data di confronto. Continuare, ridurre o interrompere il lavoro deve essere una decisione possibile. È così che l’investimento resta collegato al progetto dell’azienda e alle evidenze prodotte.